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| [글로벌 경영노트] ‘와인의 경전’이라던 다이너스티는 왜 몰락했나 |
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| 그리고 재기할 수 있을까 |
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주간무역 
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‘와인의 경전, 와인의 왕조’ 다이너스티. 아직도 이렇게 생각하고 있는 사람들이 많을까?
현재 중국 내 3대 와인 업체로 손꼽히며 10여개 국가에 와인을 수출하고 있는 다이너스티(DYNASTY)는 한때 ‘와인의 경전, 와인의 왕조, Dynasty’라는 광고 문구처럼 전성기를 누렸었다. 그러나 많은 사람들의 기억 속에서 이런 이미지는 사라지고 있다.
1980년에 설립된 다이너스티와인그룹은 프랑스의 ‘레미 마틴 아시아 태평양’사와의 합자기업으로 설립 초기부터 각종 상을 휩쓸면서 2000년에는 중국 와인업계를 대표하는 상표가 됐다.
또한 지난 1997~2004년에 이르는 8년 기간 동안 다이너스티와인그룹은 무려 7년이나 전국 판매량 1위를 차지했고, 아시아에서 가장 규모가 큰 100%와인 생산기업으로 부상했다.
그러나 2005년 와인이 대중화되는 시장 변화에 적응하지 못하고 소극적으로 예전 방식을 고수하는 태도를 보이다 결국 1인자 자리를 옌타이장위(煙臺張裕)와인유한공사에게 빼앗겼고, 2위 자리마저 브랜드 통합과 합병을 진행한 창청(長城)에게 내주고 말았다. 다이너스티와인그룹은 장위와 창청 등과 같은 경쟁업체들과 달리 가장 보수적인 시장개척 방식과 소극적인 광고를 하면서도 자신의 지위를 유지할 수 있을 것이라고 착각했던 것이다. 이렇게 격렬한 시장경쟁과 돌변하는 시장환경 속에서 그대로 자리보전에만 급급했던 태도로 소비자와 멀어진 다이너스티와인그룹은 결국 점차 쇠락의 길을 걷게 됐고 몰락한 제국과 마찬가지로 슬픈 그림자만 남기게 됐다.
보수·소극 경영이 몰락 재촉
진르(今日)투자재경컨설팅사 통계자료에 따른 중국 와인업계 최신 순위를 보면, 장위가 시장점유율 17%로 1위를 차지하고 있고, 2위는 12%의 창청 그리고 5%시장점유율에 그친 다이너스티와인그룹이 3위를 차지했다.
지난 해 다이너스티와인그룹이 공개한 자료에 따르면 상반기 매출액은 6억 8700만 달러로 전년 동기 대비 5% 감소했고, 이윤도 9679만 달러로 전년 동기(1억 2천만 달러)대비 20% 줄었다. 또한 와인 생산규모도 2730만 병으로 전년 동기(2960만 병)대비 230만 병 감소했다. 반면 장위사가 발표한 지난 해 상반기 자료에 따르면 매출액은 19억 6900만 위안으로 동기대비 8.14% 증가했고, 이윤도 4억 5500만 위안으로 동기대비 14.15% 증가한 것으로 나타났다.
이런 상황이 발생하게 된 이유는 그동안 다이너스티와인그룹이 유지해온 마케팅 전략과 밀접한 관련이 있다.
다이너스티는 설립 초기부터 고급 와인을 지향했다. 그리고 훌륭한 제품 품질과 전문가로서의 이미지는 시장과 소비자에게 큰 인기였고, 심지어 국가 행사용 와인으로 지정돼 세계 각국에 설치된 231개 달하는 대사관과 영사관에 비치되기도 했다. 그 후에도 다이너스티와인그룹은 전국에 몰아친 브랜디와 드라이 와인 소비 열풍에 힘입어 와인시장에서 입지를 굳건히 다질 수 있었다. 당시 와인 시장 환경은 소비시장이 성숙되지 않아 소비자들의 와인 음용 습관 물론 와인 문화에 대해서도 거의 알지 못해 다이너스티와인그룹의 일반 시장을 제외한 고급화 전략 포지셔닝은 당시 시장 상황과 잘 맞았다.
그러나 다이너스티와인그룹은 그 후에 나타난 시장변화 적응에 실패했다.
그 당시 와인의 대중화 소비물결이 거세게 일면서 거대한 일반 와인시장이 형성됐고, 장위와 같은 경쟁업체들은 고급에서 일반형에 이르는 다양한 와인을 개발하기 시작했다. 이에 따라 다이너스티와인그룹의 인기 제품이며, 총매출액의 27%를 차지하는 드라이 와인 판매는 고착상태에 처하게 됐다. 뿐만 아니라 WTO 가입에 따른 수입 와인 관세 인하로 외국산 와인이 중국에 진출함에 따라 고급와인시장의 경쟁도 한층 치열했다. 다이너스티와인그룹은 그야말로 내우외환의 처지에 빠지게 된 것이다.
다이너스티 와인 그룹의 전성기가 유지되지 못했던 가장 큰 원인은 시대변화에 빠르게 적응하지 못하고 소극적으로 이전방식을 고수하는 태도 때문이었다. 이런 소극적인 대응자세는 당시 지방정부가 이 회사를 세금수입원으로 생각해 보호해 왔던 것과도 큰 관계가 있지만 경쟁업체들이 소비자를 유치하기 위해 온갖 광고전략을 추진함에도 불구하고 자사의 마케팅 방식만 고집하며 투자에 소극적으로 나선 태도는 소비자들과 비교적 충성도가 높은 고정 소비자층마저도 점점 멀어지게 했다.
다이너스티 와인 그룹 바이즈성(白智生) 대표는 이전에 “다이너스티가 생산하는 와인은 프랑스 5대 와인회사와 품질면에서 대등하다. 하지만 장기간 형성된 생산형 기업이라는 고정관념이 기업의 향후 발전을 막고 있다”고 말한 바 있다. 생산형 기업은 기업 운영을 생산에 치중하고 마케팅은 다소 소홀히 함으로써 자기 자신도 모르게 스스로에게 족쇄를 채울 가능성이 있다. 다이너스티 와인 그룹은 이제 변신이 필요한 시기가 됐다.
왕조를 되찾기 위한 몸부림
지난 해 다이너스티와인그룹은 드디어 긴 잠에서 깨어나 그룹 혁신에 나서기 시작했다.
일용소비재(FMCG)산업의 경우 제품 기능은 업체별로 큰 차이가 없다. 따라서 채널 구축이야말로 사업의 성패를 결정짓는 중요한 요소다. 다이너스티와인그룹도 이점을 잘 알고 있다. 따라서 제품의 품질과 종류에 국한된 경쟁 모드에서 벗어나 원재료, 생산, 마케팅, 채널 등 산업사슬 전반에 이르는 모든 단계에서의 경쟁을 시작했다.
12월 19일 상하이에 다이너스티와인그룹 와인클럽이 문을 열었고, 12월 20일에는 상하이에 처음으로 직영 와인점을 개업했다. 또한 상하이와 텐진에 다이너스티와인그룹 판매지사를 설립했는데, 이들 지사는 모두 독립법인으로 시장활동을 수행하도록 했다. 이는 기존의 다이너스티와인그룹은 마케팅에 대한 안일한 인식으로 투자 규모는 물론 시장개척 능력과 채널구축에도 매우 취약했기 때문에 이를 보완하고자 설립하게 된 것이다.
즉 예전 다이너스티와인그룹은 중국 국내 판매는 중개상에게 완전히 맡겼지만 이런 대리상만으로 시장의 급속히 증가하는 수요를 만족시키기에는 역부족이었다. 그래서 독립 운영되는 판매 지사를 설립해 시장변화에 근거해 신속한 대응을 할 수 있도록 했다. 실제로 관련 자료에 따르면 판매 지사 설립 후 중개상과의 협력을 통해 최종 소매 채널에 대한 관리를 강화하고 나서 다이너스티와인그룹은 3개월 만에 상하이 지역 매출액이 50%나 신장되는 성과를 올렸다. 이 외에도 장위에서 근무했던 마케팅 인력을 유치해 마케팅 인력구조를 개선했고, 362만 달러를 들여 와인 나무통을 구입했다. 그리고 프랑스 GCF 그룹과 독점판매 대리권 계약을 맺었다.
한편 다이너스티와인그룹은 매장 판매, 단체 구입, 인터넷 쇼핑, 물류 등 다양한 직능을 겸비한 직영점 설립을 통해 미래를 준비하고 있다. 이 같은 변화는 오랫동안 품질 우선주의만 고집하고 마케팅에는 소극적이었던 다이너스티 와인 그룹에게 매우 큰 진보라고 할 수 있다.
결론적으로 고정불변의 전략은 불가능하다. 기업은 시장환경, 경쟁국면, 소비추세 등과 같은 변수에 근거해 자신의 전략을 결정하고 변할 수 있어야 한다. 그렇지 않으면 번영을 누리던 상업 제국일지라도 몰락의 위험에 처할 수밖에 없다. 다이너스티와인그룹의 번영과 몰락 그리고 중흥은 기업들에게 경각심을 일깨우는 사례가 되고 있다.
대한상공회의소 제공
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| 2010/07/25 [02:41] ⓒ weeklytrade |
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